Каким должен быть директор цирка
Мы все частенько поругиваем свое, да и не только свое, начальство — и нерадивое оно, и не компетентное, с людьми не считается, в текущих вопросах не разбирается. Любое указание — не от разума. И откуда берется такое начальство — неизвестно.
 В фойе Кишинёвского цирка. АЛЕКСАНДР ГРИГОРЬЕВИЧ СЫРЕНИН (в центре). Разговор о новой программе.
Сетуя подобным образом, мы обычно приходим к одной и той же мысли. Звучит она приблизительно так: «Вот если бы я был на его месте, то...» Что же «то»? Что бы было? Неужели в единый прекрасный миг разрешились бы все неразрешенные вопросы, всех неправых бы наказали, всех обиженных — утешили, все лампочки вкрутили, а краны закрутили. Неужели, как только «директором буду я», все станет на свои места и мир преобразится?
Не думаю. Может быть, мы говорим так потому, что не очень хорошо представляем себе, чем занимается человек, работающий директором. Иногда мы приходим к нему в кабинет со своими вопросами и не всегда нам нравится, скажем так, принятое им решение. Вот тут, пожалуй, и начинаются наши разговоры-сетования. В кругу друзей, при закрытых дверях, мы выдвигаем готовые инструкции о том, как должен работать директор.
А действительно — как? Да и вообще, что это за должность такая «директор», про которую все все знают — и как работать надо, и как не надо. Только почему-то далеко не каждый из нас, пусть даже очень хорошо зная «как надо работать», решится занять кресло, именуемое «директорским».
Вспомним слова К. С. Станиславского, сказанные о директоре театра: «Театр, выполняющий культурную миссию, предъявляет к своим деятелям очень большие требования. Чтобы быть директором — руководителем такого учреждения, надо быть талантливым, знатоком своего дела, то есть понимать искусство не только как критик, но и как актер, режиссер, учитель, постановщик, литератор, администратор. Надо знать театр не только теоретически, но и практически. Надо понимать в устройстве сцены и архитектуре театра, надо знать психологию толпы, возможности актера и всех деятелей сцены, понимать природу и психологию актера, требования их творческого дела и жизни, надо быть литературно образованным, иметь широкий взгляд, такт, чуткость, воспитанность, выдержку, ум, административные способности и многое другое».
Согласитесь, эти слова могут быть адресованы и директору цирка. Хотелось бы только заглянуть за «...многое другое». Может быть, это будет выглядеть так. Директор цирка должен идеально владеть экономическими, организационно-административными и социально-психологическими методами управления. Потому что трудно руководить предприятием, слабо разбираясь в экономике и бухгалтерском учете, не владея такими понятиями, как хозяйственный расчет, финансирование, кредит. Или же, не будучи администратором, в самом высоком понятии этого слова, скоординировать работу всех структурных звеньев предприятия так, чтобы решить поставленную задачу четко и быстро. И, конечно же, нужно уметь работать с людьми. А это, пожалуй, самое сложное дело в любой организации, а уж в цирке и подавно.
Итак, каким должен быть директор — мы знаем. Теоретически. Что же мы имеем на практике? Часто ли в цирке можно встретить директора, портрет которого нарисован выше? Увы...
Однако нужно вспомнить, что мы в своем воображении создали идеального руководителя. А все директора — живые люди. Они также могут ошибаться, как и мы, только их ошибки видны всем и прощаются они крайне редко. И еще, мы упустили из виду одну очень важную особенность, присущую директору,— ответственность. Ответственность абсолютно за все, что происходит в цирке, за работающую программу, за «репетиционников», за план и многое другое, о чем мы и не подозреваем.
Кстати, когда разговор подходит к формуле «если бы директором был я», чаще всего мы, как ни странно, забываем именно об ответственности. И все-таки, чтобы не теоретически знать, какие это люди — директора, с ними нужно познакомиться. Поговорить, расспросить о проблемах, удачах и неудачах, заодно и поинтересоваться, что бы они предприняли, если бы работали... директорами.
С руководителями столичных цирков знакомы многие. О них много говорят, публикуют беседы с ними. Такие цирки, как Московский, Ленинградский, Киевский, считаются ведущими. Каждый из них по-своему заслужил право так называться. А другие цирки, к примеру Кишиневский? Тоже столичный, хотя громкой славы не имеет. Конечно, он один из «молодых» цирков, работает с 1982 года, но в данном случае «возраст» не показатель. Тем более что директор Кишиневского цирка, Сыренин Александр Григорьевич, до 1982 года руководил цирком-шапито «Маяк» в течение десяти лет, а до этого был директором зооцирка. Стаж работы, согласитесь, не маленький.
Все, кто хоть раз побывал в Кишиневском цирке, наверняка запомнили красоту фойе, ухоженный зимний сад, оригинальные керамические панно. И удивительный порядок от проходной до зрительного зала. Александр Григорьевич принял цирк во время строительства, когда стены были уже возведены. Познакомившись с проектом, он отметил ряд упущений, сделанных разработчиками, не знакомыми со спецификой цирковой архитектуры. Многое удалось устранить во время строительства. Когда оно было закончено, встали вопросы оформления здания. Все, что мы видим в Кишиневском цирке,— авторские экземпляры. Каждая секция фойе имеет свой цвет, подчеркивающий декоративные керамические вазы необыкновенно красивых форм. Пол в нижнем фойе представляет собой картины из мрамора. Заходишь в цирк, и у твоих ног — красавец лев, справа — жар-птица, слева — танцующая лошадь, украшенная султаном. А над головой — хрустальные люстры. Право, не цирк, а дворец. Все начищено до зеркального блеска. Чувствуется, что в этом цирке работают люди не безразличные.
Я несколько отвлеклась от темы начатого разговора. Нарядные фойе, убранные цветами, удобные кресла — для гостей. Для хозяев — работа, ежедневная, сложная, от которой зависит не только праздничное настроение зрителей. Что ж, пора предоставить слово директору.
— Директор цирка сегодня в лучшем случае — комендант здания. Да и то слабый, потому что денег нет. Директор цирка отстранен от всего, за что ему приходится отвечать.
Принимает ли директор участие в разработке плана предприятия, которым руководит! Нет. Однако ответственность за его выполнение несет. Раз. Сроки выполнения той или иной работы определяются руководством из Москвы, без учета мнения директора, который должен в установленные сроки уложиться. Два. Процент заполняемости зала устанавливает опять-таки наше руководство. Правда, не принимая во внимание такие показатели, как численность городского населения, количество детей в городе, отдаленность районных центров. Три. Формируется программа, как известно, тоже в главке, где по-прежнему не интересуются, что по этому поводу думает директор, равно как и пристрастием публики данного города к тому или иному цирковому жанру. Четыре. И так далее. Насчитать подобных проблем можно много, но и эти достаточно иллюстрируют ситуацию. Давайте остановимся на названных и попытаемся разобраться в них детально.
Начнем с самого главного. Цирк — искусство зрелищное, яркое, призванное создавать хорошее настроение. Следовательно, представление должно быть интересным, запоминающимся. А для этого нужны не только отдельные сильные номера, но и правильно составленные программы, чтобы каждая последующая отличалась от предшествующей в первую очередь новизной. В ней должны быть представлены не только другие артисты, но и другие жанры, которых не было в предыдущей программе. В противном случае зритель просто не пойдет в цирк — ему будет неинтересно. Но это как раз и происходит в Кишиневе, потому что все программы, направляемые в цирк, похожи друг на друга, как близнецы. Да, конечно, можно говорить, что артисты разные, неодинаков уровень их исполнительского мастерства. Все верно. Только не стоит забывать, что зритель, к величайшему сожалению, в подобных тонкостях не всегда разбирается. Если в шести программах из семи есть «свобода», пусть даже лучшая шестерка в этом жанре, — это все равно минус в нашей нет. Бывает так, что в ожидании тарификации артист успевает освоить другой жанр или вовсе уйти на пенсию.
Все дело в том, что ни одна комиссия не в состоянии всех тарифицировать своевременно. Не проще ли поступить иначе — «рвануть вперед», то есть доверить тарификацию руководителю номера вместе с художественным советом цирка. Для этого нужно полностью отказаться от существующей формы тарификации. Не артиста нужно тарифицировать, а номер. Установить для номера фонд заработной платы, распределением которого должен заниматься руководитель номера. Причем фонд заработной платы должен быть выделен с учетом фонда материального поощрения. Размер зарплаты каждого участника номера определяет руководитель. Более того, он должен иметь право снять конкретную сумму с одного артиста и выдать ее другому, если, по его мнению, возникает такая необходимость. Таким образом, он будет иметь возможность поощрить партнера за хорошую работу или в противном случае — наказать за потерю трюка или плохое его исполнение. Все это должно рассматриваться и утверждаться художественным советом цирка и работающей программы.
Очередную тарификацию, точнее, выделение нового фонда заработной платы, проводить тогда, когда номер вырос в творческом плане и все внутренние финансовые резервы исчерпаны. Подобный способ тарификации даст возможность, во-первых, без каких-либо отсрочек оплатить труд артиста, во-вторых, произойдет своего рода «очищение изнутри», «лишнего» партнера или ассистента держать не будут. Зачем иметь в номере пассировщика специально, если его работу может выполнить артист, не занятый в данной трюковой комбинации. Конечно, в некоторых номерах нужен ассистент-специалист, но именно в некоторых. В ущерб работе, творчеству никто сокращать не станет.
Заставлять артистов ждать тарификацию длительное время — значит сознательно тормозить развитие творческого процесса. Хорошая работа должна хорошо оплачиваться. Поэтому, я считаю, если создан номер, принял его художественный совет, необходимо сразу выделять фонд заработной платы с учетом фонда материального поощрения. Это будет движением вперед.
Далее. Проблема второго номера. Артисты не хотят иметь второй номер только потому, что оплата мизерная, а выкладываться надо полностью. Второй номер не значит второсортный. Наоборот, он дает возможность артистам наиболее полно реализовать свои творческие способности. Второй номер, если он хороший, должен оплачиваться не ниже первого, и решать этот вопрос тоже можно с помощью «внутренней» тарификации.
Теперь давайте остановимся на вопросе подготовки новых номеров. Часть из них готовится во Всесоюзной дирекции, часть — в постановочных цирках. Вся работа, связанная с подготовкой новых номеров, курируется Всесоюзной дирекцией. Это абсолютно верно, но эта деятельность уж слишком обросла бумагами, телефонными звонками, командировками, разговорами, за которыми не видно предназначения постановочного цирка. Если в цирк направлены артисты на репетиционный период, следовательно, силами постановочной группы цирка должна быть проведена вся необходимая работа от начала и до выпуска нового номера. «Вся необходимая работа» не должна заключаться только предоставлением цирка как временного пристанища, необходимого для изготовления реквизита, как это обычно бывает. Артисты находятся в Кишиневе на репетиционном периоде, а режиссер, балетмейстер, художник, занимающиеся этим номером, — в Москве. Почему! Не проще ли в цирке иметь самостоятельную постановочную группу, которая и будет заниматься номером. Это обеспечит постоянные репетиции режиссера и балетмейстера с артистами. Точнее будут выполнены эскизы костюмов и реквизита, так как художник, бывая на репетициях, сможет учесть все особенности работы артиста и пожелания режиссера. В свою очередь, заведующий постановочной частью здесь же, на месте, разместит заказы на изготовление реквизита и всего прочего и проконтролирует их выполнение. Артист, режиссер и художник будут иметь возможность своевременно исправить возможные просчеты в ходе выполнения заказа, что гораздо проще, чем переделывать всю работу. Соответственно сократится время репетиционного периода и будут сэкономлены средства, затрачиваемые на телефонные переговоры и командировки.
Постановочный цирк должен быть постановочным. В его штате необходимы — режиссер, балетмейстер, художник-постановщик, музыкальный редактор, заведующий постановочной частью, занимающийся только вопросами репетиционников, экономист, ведущий все расчеты, связанные с постановкой, или же должна существовать доплата бухгалтеру за выполнение этой работы. Деньги на постановочные нужды нужны «живые». Цирки в состоянии дать отчет за каждую истраченную копейку. Но циркам надо доверять.
Соответственно сократится штат Всесоюзной дирекции, которая должна быть «мозговым центром», руководящим органом всей творческой работы Союзгосцирка, а постановочные цирки, как я уже сказал, получат возможность стать постановочными. Вы только представьте — какое безумное количество времени мы теряем на бумаготворчество и согласование! Это говорит только о том, что у нас не продуманы основополагающие организационные вопросы.
И еще один немаловажный момент. При создании номера мы чаще думаем об освоении выделенных средств. Я считаю, что внимание должно быть сосредоточено на качестве номера, — это цель. А финансовый вопрос есть средство для достижения поставленной цели.
Теперь давайте поговорим о планировании — это узловой вопрос. Сегодня директор цирка может, к сожалению, только говорить о том, что «повышается эффективность централизованного планирования и расширяются права и хозяйственная самостоятельность предприятий», так как сам он к планированию никакого отношения не имеет. И это при том, что сегодня не только проекты текущих, но и перспективных планов изначально составляются на предприятиях, а после согласовываются с вышестоящими организациями. Ведь одним из важнейших принципов планирования является принцип демократического централизма, когда учитываются социально-экономические интересы работника, предприятия и государства. О какой же согласованности может идти речь, если мнение директора не учитывается при составлении плана. План для нас закон, и мы должны его реализовать. От успешной деятельности всех цирков, в том числе и Кишиневского, зависит экономическое состояние Союзгосцирка.
План должен быть согласован, сбалансирован по всем составным частям, это обеспечит его реальность и позволит четко воспроизвести наше экономическое равновесие. Но для этого необходимо создать условия для самостоятельного решения и дать возможность, хотя бы в порядке эксперимента, подготовить проекты текущих годовых планов. Польза от этого будет всем. При этом проявятся насущные проблемы каждого цирка — это во-первых. А во-вторых, это своего рода тестирование — проверка на организационно-экономическую зрелость директора как руководителя коллектива. Так, Кишиневский цирк в течение года принимает семь программ. Это значит, что семь раз, не считая внеплановые отправки, нужно заниматься погрузо-разгрузочными работами. Необходимо обеспечить кормами животных в дорогу в семи программах плюс текущие постановочные вопросы. Это все статьи расхода. Вернемся к погрузо-разгрузочным работам. Чтобы отвезти на вокзал реквизит одной программы и привезти другой, нужен бензин. Это не секрет. Какое же количество бензина выделяется Кишиневскому цирку при семикратной смене программ! Точно такое же, как, например, Киевскому цирку на две программы. Я не имею в виду именно Киевский цирк. Сейчас меня интересует сама постановка вопроса. На основании чего двум циркам выделяется равное количество бензина при разном расходе того же бензина! Это как минимум не логично. Может быть, пример с бензином недостаточно яркий, но он тем не менее четко характеризует ситуацию. Далее. Ни для одного директора не секрет, сколько труда стоит нам принять и отправить программу. Это большая и очень сложная работа. Люди в Кишиневском цирке просто не успевают вздохнуть между «встречами» и «расставаниями». Еще раз повторюсь — это семь программ, а не две или три в год. Отражается ли это на уровне заработной платы работников цирка! Нет. Этот вопрос также ждет дифференциального подхода. Решение этих наболевших вопросов требует комплексного подхода к организационной и плановой деятельности цирка.
Сам собой напрашивается вопрос: если у нас столько трудностей с таким количеством программ, зачем они нам! Проще принять две или три программы. Все верно, но в таком случае цирк не выполнит план. Кишинев — город небольшой, население — 540 тысяч человек, вместимость нашего зрительного зала — две тысячи мест. Следовательно, месяца за два весь город пересмотрит представление и зал будет пустовать. Арифметика достаточно проста. Поэтому мы и принимаем семь программ, а пожелания об их качественном состоянии я высказал в самом начале нашей беседы.
Наш разговор подошел к концу. Диалога не получилось. Это не самое главное, так как дело не в форме, а в содержании. Вопросы затронуты «больные» — тарификация, планирование, формирование программ. Однако дело не в том, что они «затронуты», а в том, что предложены пути их решения. Конечно, варианты возможны. Ведь разговор идет о состоянии общего дела. Так что давайте говорить, говорить вслух, спорить. А чтобы интересные мысли не пропали даром, можно организовать банк или аукцион идей (дело не в названии), в котором бы накапливались наиболее интересные, экономически обоснованные предложения об организации циркового дела. Главное — чтобы эти идеи не стали мертвым капиталом.
А теперь давайте вернемся к теме нашего разговора. Мы собирались поговорить о том, трудно ли быть директором и если быть им, то каким. Наверное — «хорошим». А что значит «хорошим»? Одним можно нравиться, другим — нет. И не исключено, что каждая сторона по-своему права. Стоп. Что значит «нравиться»? У руководителя предприятия совершенно иные задачи. Что это — замкнутый круг или все-таки неправильная постановка вопроса?
Тема открыта. Каким должен быть директор? Ваше мнение? Под конец мне бы хотелось привести слова Ф. И. Кони, сказанные еще в 1824 году: «Хороший директор стоит целого министра... Для этого человека нужны только сила душевная, долготерпение камня, проницательность базилика, предвидение календаря, заботливость крота, крепость дуба, расторопность кузнечика и любовь к искусству чуть ли не безумная. Вот почему в целом мире, считают, так мало хороших директоров». С этим трудно не согласиться.
Вероника БРИККЕР
оставить комментарий
|
RSS 
